BAB
I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Permintaan akan informasi akuntansi manajemen yang lebih
akurat dan relevan telah mengarah pada perkembangan manajemen berdasarkan
aktivitas. Manajemen berdasarkan aktivitas adalah suatu pendekatan di seluruh
sistem dan terintegrasi, yang memfokuskan perhatian manajemen pada berbagai
aktivitas, dengan tujuan meningkatkan nilai untuk pelanggan (customer
value) dan laba sebagai hasilnya. Manajemen berdasarkan aktivitas
menekankan pada biaya berdasarkan aktivitas/Activity Based Costing (ABC) dan
analisis nilai proses. Biaya berdasarkan aktivitas meningkatkan keakuratan
mengalokasikan biaya dengan pertama-tama menelusuri biaya berbagai aktivitas,
dan kemudian sampai pada produk atau pelanggan yang menggunakan berbagai
aktivitas tersebut.
Analisis nilai proses di lain pihak, menekankan pada analisis
aktivitas, yaitu mencoba untuk menetapkan mengapa melakukan aktivitas yang
diperlukan secara lebih efisien, dan untuk menghapus aktivitas yang tidak
memberikan nilai bagi pelanggan. Manajemen berdasarkan aktivitas
memiliki tujuan untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan dengan mengelola
aktivitas. Nilai bagi pelanggan adalah fokus utama karena perusahaan dapat
menciptakan keunggulan kompetitif dengan menciptakan nilai bagi pelanggan yang
lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah dari pesaing atau
menciptakan nilai yang sama dengan biaya lebih rendah dari pesaing.
Nilai bagi pelanggan adalah selisih antara apa yang
pelanggan terima (realisasi untuk pelanggan) dengan apa yang pelanggan serahkan
(hal yang dikorbankan pelanggan). Apa yang diterima, disebut sebagai produk
total (total product). Produk total seluruh manfaat baik wujud (tangible)
maupun tidak berwujud (intangible) yang pelanggan terima dari
produk yang dibeli. Pengorbanan pelanggan meliputi biaya meliputi biaya
pembelian produk, waktu dan usaha yang dikeluarkan untuk mendapatkan dan
mempelajari cara menggunakan produk, dan biaya-biaya paska pembelian, yang
didefinisikan sebagai biaya penggunaan, pemeliharaan, dan menjual kembali
produk tersebut. Meningkatkan nilai bagi pelanggan berarti meningkatkan
realisasi untuk pelanggan, menurunkan pengorbanan pelanggan, atau keduanya.
1.2
Rumusan Masalah
1.2.1
Bagaimana konsep manajemen berbasis aktivitas?
1.2.2
Bagaimana dimensi manajemen berbasis aktivitas?
1.2.3
Bagaimana penerapan
manajemen berbasis aktivitas ?
1.2.4
Bagaimana manfaat
manajemen berbasis aktivitas?
1.2.5
Bagaimana proses
manajemen berbasis aktivitas?
1.2.6
Bagaimana penerapan
perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitas di dunia nyata ?
1.2.7
Bagaimana penerapan
perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitas pada industri jasa?
1.2.8
Bagaimana penerapan
perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitas pada pemerintahan?
1.3
Tujuan Penulisan
1.3.1
Untuk memahami
dan mendeskripsikan konsep manajemen berbasis aktivitas.
1.3.2
Untuk memahami
dan mendeskripsikan dimensi manajemen berbasis aktivitas.
1.3.3
Untuk memahami
dan mendeskripsikan penerapan manajemen berbasis aktivitas.
1.3.4
Untuk memahami
dan mendeskripsikan manfaat manajemen berbasis aktivitas.
1.3.5
Untuk memahami
dan mendeskripsikan proses manajemen berbasis aktivitas.
1.3.6
Untuk memahami
dan mendeskripsikan penerapan
perhitungan/manajemen biaya berdasarkan aktivitas di dunia nyata.
1.3.7
Untuk memahami
dan mendeskripsikan penerapan
perhitungan/manajemen biaya pada industri jasa.
1.3.8
Untuk memahami
dan mendeskripsikan penerapan
perhitungan/manajemen biaya pada pemerintahan.
BAB
II
PEMBAHASAN
2.1
Konsep Manajemen Berbasis Aktivitas (ABM)
Aktivitas merupakan hal yang utama
dalam pengendalian dan penilaian performance lingkungan yang dinamis. Akuntansi
aktivitas merupakan pendekatan yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis
dan perusahaan ditutut untuk melakukan continoues improvement (perbaikan
terus). Akuntansi aktivitas menekankan pada perbaikan proses. Proses adalah
sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu pekerjaan tertentu.
Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan. Oleh
akarena itu yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk
itulah muncul pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based
Management (ABM). ABM merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang memfokuskan
perhatian manajemen untuk meningkatkan “customer value” serta keuntungan yang
akan diperoleh perusahaan dengan peningkatan value tersebut bagi konsumen.
Manajemen berbasis aktivitas
(activity-based management/ABM) adalah pendekatan manajemen yang memusatkan
pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan improvement
berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer dan laba yang
dihasilkan dari penyediaan value tersebut.
2.2
Dua Dimensi Activity Based Management (ABM)
Menggunakan informasi Activity Based Costing untuk
mengembangkan operasi dan menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah
disebut Activity Based Management (ABM). Menggunakan Activity Based Management
(ABM) untuk menghilangkan Aktivitas dan Biaya yang Tidak Bernilai Tambah.
Activity Based Management (ABM) menekankan baik pada product
costing maupun process value analysis. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu:
1.
Cost Dimension
Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas,
produk serta konsumen. Dalam dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke setiap
aktivitas, kemudian biaya setiap aktivitas dibebankan ke produk. Dimensi ini sangat bermanfaat untuk
product costing, managemen biaya strategik serta tactical analysis . Menekankan
pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke setiap produk.
2.
Process Dimension
Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas
dilaksanakan dan bagaimana pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiap aktivitas yang dilakukan
perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentang continoues improvement
yang dilakukan perusahaan.
2.3
Penerapan ABM
Activity based management lebih komprehensif dibandingakn ABC. Dari diagram tersebut terlihat bahwa ABC
merupakan bagian dari ABM. ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem yang
memliki 2 tujuan utama, yaitu:
a)
Meningkatkan kualitas pengambilan
keputuan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih akurat
b)
Melakukan pengurangan biaya dengan
mendorong dilakukannya program-program pengurangan biaya
Tujuan penting dari ABM adalah untuk
mengidentifikasi dan menghilangkan aktivitas dan biaya tak bernilai tambah.
Aktivitas yang tidak bernilai tambah adalah operasi yang (1) tidak perlu dan
tidak penting (2) perlu tapi tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan. Biaya
yang tidak bernilai tambah adalah hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa
aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi kualitas produk, daya guna,
dan nilai yang dirasakan. Berikut adalah lima langkah yang menyediakan strategi
untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah pada perusahaan manufaktur dan
jasa, yaitu:
1.
Mengidentifikasi aktivitas, langkah
pertama adalah analisis aktivitas, yang mengidentifikasi semua aktivitas
penting organisasi.
2.
Mengidentifikasi aktivitas tak
bernilai tambah, tiga kriteria untuk menentukan aktivitas yang bernilai tambah
adalah:
a.
Apakah aktivitas tersebut perlu ?
b.
Apakah aktivitas tersebut efisien ?
c.
Apakah aktivitas tersebut kadang
bernilai tambah, kadang tidak ?
3.
Memahami rantai aktivitas, akar
masalah, dan pemicunya, dalam mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai
tambah, sangat penting untuk memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama.
Pengerjaan
ulang unit yang rusak adalah kegiatan non-nilai tambah. Pengerjaan ulang ini
dipicu oleh identifikasi produk cacat selama inspeksi. Akar penyebab ulang,
bagaimanapun, bisa berbaring di salah satu dari sejumlah kegiatan sebelumnya.
Mungkin spesifikasi bagian adalah kesalahan. Atau vendor diandalkan dipilih.
Mungkin bagian-bagian yang salah diterima. Atau kegiatan produksi yang harus
disalahkan. Satu set kegiatan yang saling berhubungan (seperti yang digambarkan
di atas) disebut proses. Kadang-kadang analisis aktivitas ini disebut sebagai
analisis nilai proses (PVA).
4.
Menetapkan ukuran kinerja, dengan
pengukuran kenerja secara terus-menerus dan membandingkan kinerja dengan tolak
ukur, perhatian manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan
tidak efisien.
5.
Melaporkan biaya yang tidak berlilai
tambah, biaya tak bernilai tambah harus disoroti pada laporan pusat biaya.
Dengan mengedintifikasi akktivitas tak bernilai tambah, dan melaporkan
biayanya, manajemen dapat bekerja keras untuk mengembangkan proses dan
menghilangkan biaya tak bernilai tambah.
2.4
Manfaat ABM
1.
Meningkatkan customer value melalui
pengurangan biaya
Mencapai Pengurangan Biaya, dimana
aktivitas tak bernilai tambah dapat diidentifikasi, empat cara bisa digunakan
untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah.
a.
Mengurangi Aktivitas. Cara ini
digunakan secara sederhana pada aktivitas, dengan mengurangi waktu atau sumber
daya yang digunakan untuk aktivitas tersebut.
b.
Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan
ini mengasumsikan aktivitas tersebut sepenuhnya tidak perlu.
c.
Memilih Aktivitas. Di bawah strategi
ini, aktivitas yang paling efisien yang dipilih dari serangkaian alternatif.
d.
Membagi Aktivitas. Cara ini
menemukan jalan untuk mendapatkan pencapaian yang lebih dari sebuah aktivitas
yang telah ada dengan mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara yang lebih
efisien. Contohnya, adalah menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa
produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk menggunakan suku
cadang khusus.
2.
Bagaimana pengurangan biaya
dilaksanakan dalam ABM?
-
Fokus utama adalah terhadap
non-value-added activities:
a.
Activity reduction (pengurangan
non-value-added activities)
b.
Activity elimination (penghilangan
non-value-added activities)
-
Fokus kedua adalah terhadap
value-added activities:
a.
Activity selection (pemilihan
value-added activities)
b.
Activity sharing (pemanfaatan
optimum value-added activities)
2.5
Proses ABM
Business process analysis
:
1.
Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan
bahwa pemahaman secara mendalam terhadap proses bisnis dan improvement
berkelanjutan terhadap proses tersebut merupakan penentu efektivitas
pengelolaan biaya.
2.
Pergeseran paradigma terhadap
organisasi; dari organisasi sebagai sekelompok fungsi/departemen ke organisasi
sebagai sekumpulan proses.
o
Business Process Analysis dilakukan
dengan tujuan untuk:
1.
Memberikan panduan dalam program
pengurangan biaya dan cycle time
2.
Improvement terhadap kualitas proses
3.
Usaha lain dalam meningkatkan kinerja
organisasi
o
Tahap Business Process Analysis
1.
Mengidentifikasi business process
2.
Mengidentifikasi subprocess dan
activities
3.
Melaksanakan process value analysis
4.
Mengembangkan rencana improvement
Process Value Analysis
Process
Value Analysis merupakan suatu analisa yang
menghasilkan informasi tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau
pekerjaan dilakukan. Analisa ini menekankan pada upaya untuk memaksimumkan
sistem penilaian kinerja secara keseluruhan dari pada performance individu. Process Value Analysis dilakukan dengan 2 langkah di bawah ini:
1.
Driver analysis
untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu Aktivitas
Setiap
aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas
merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu
aktivitas, sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari
suatu aktivitas. Output yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur
dalam satuan kuantitatif tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure.
Apabila permintaan akan suatu
aktivitas berubah akan menyebabkan perubahan jumlah biaya aktivitas, akan
tetapi satuan ukuran output aktivitas tidak selalu berhubungan langsung dengan
penyebab timbulnya biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu dilakukan suatu
analisa yang disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan penyebab munculnya biaya
aktivitas.
2.
Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah
pekerja yang telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi
bagi manajemen tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan digambarkan pada bagan dibawah ini.
Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah
pekerja yang telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta rekomendasi
bagi manajemen tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas akan digambarkan pada bagan dibawah ini.
Analisa aktivitas merupakan inti
dari process value analysis. Analisa
aktivitas merupakan suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi
aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa aktivitas
diharapkan mampu menjawab 4 pertanyaan berikut ini:
a.
Aktivitas-aktivitas apa saja yang
dilaksanakan?
b.
Berapa jumlah tenaga kerja yang
terlibat dalam pelaksanaan setiap aktivitas?
c.
Berapa jumlah waktu dan
sumber-sumber ekonomi lainnya yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas?
d.
Bagaimana manfaat aktivitas bagi
organisasi secara keseluruhan organisasi termasuk rekomendasi untuk teyap
mempetahankan nilai tambah setiap aktivitas bagi organisasi.
Dari 4 hal tersebut di atas, hasil
akhir dari suatu analisa aktivitas adalah penentuan nilai tambah setiap aktivitas
bagi organisasi. Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas dapat
dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:
a.
Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan
aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan operasional
perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah
aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk
melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai
tambah. Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan
sutau aktivitas. Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai
tambah meliputi:
-
Required Activities,
merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi peraturan atau perundangan
yang berlaku.
-
Discretionary activities,
merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3 kriteria berikut yaitu
1.
Aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk
2.
Perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh
aktivitas sebelumnya
3.
aktivitas yang memungkinkan
aktivitas lain untuk dilaksanakan.
Berikut contoh tabel klasifikasi aktivitas bernilai
tambah tinggi atau rendah
|
Aktivitas
|
Bernilai Tambah Tinggi
|
Bernilai Tambah Rendah
|
|
Perancangan
Produk
|
X
|
|
|
Persiapan
|
|
X
|
|
Masa Tunggu
|
|
X
|
|
Perpindahan
|
|
X
|
|
Pemrosesan
|
X
|
|
|
Pengerjaan
Ulang
|
|
X
|
|
Perbaikan
|
|
X
|
|
Penyimpanan
|
|
X
|
|
Pemeriksaan
|
|
X
|
|
Pengiriman
Produk
|
X
|
|
b.
Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)
Merupakan aktivitas yang tidak
diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan tidak efisien. Biaya
untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai
tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya
pemborosan. Berikut
strategi yang digunakan untuk mengurangi atau menghilangkan non-value-added activities.
1.
Pengurangan
atau penghilangan moving time.
Moving time adalah waktu yang digunakan customer untuk mendapatkan
layanan dari perusahaan. Moving time mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh
customer yang tidak bernilai tambah bagi mereka.
2.
Pengurangan
atau penghilangan waiting/storage time.
Waiting/storage time merupakan
aktivitas yang tidak bernilai tambah bagi customer. Untuk menghilangkan waktu
yang digunakan untuk menyimpan sediaan. Cara yang dapat ditempuh oleh
perusahaan ialah dengan Just in time purchasing dan vendor managed inventory
3.
Pengurangan atau penghilangan inspection time.
Inspection
time merupakan waktu yang digunakan untuk
menginspeksi terhadap pekerjaan karyawan. Hal ini dapat dihilangkan dengan memberdayakan
karyawan, membangun organisasi yang lebih datar, total quality control, dan
zero defect
Hasil akhir yang ingin dicapai dalam
analisa aktivitas adalah penurunan biaya (cost
reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam lingkungan yang kompetitif, perusahaan
harus mampu mengirimkan produk yang diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat
serta harga yang rendah. Hal ini mendorong perusahaan harus selalau melakukan
perbaikan yang terus menerus dalam melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas
dapat menurunkan biaya melalui dengan 5 cara berikut ini:
1.
Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak
bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas
tersebut.
2.
Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang
berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling bersaing. Strategi berbeda
membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk
hasil yang sama.
3.
Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi
sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas. Pendekatan ini terutama
ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan aktivitas tidak bernilai
tambah dapat dihilangkan.
4.
Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas
dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan meningkatkan jumlah
kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.
5.
Activity Performace
Measurement
Yaitu pengukuran performance
dalam pelaksanaan suatuaktivitas dengan menggunakan alat ukur finansial maupun
non finansial. Alat ukut yang digunakan harus mampu mengetahui bagaimana suatu
aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai. Alat ukur ini juga diharapkan
mampu menunjukan perbaikan yang secara terus menerus dilakukan perusahaan.
Penilaian dipusatkan pada 3 hal yaitu waktu, kualitas serta efisiensi.
a)
Waktu
·
Reliability : Jumlah pengiriman yang
tepat waktu atau jumlah pengiriman
·
Responsiveness : cycle time (waktu
untuk melaksanakan 1 aktivitas), velocity (jumlah output aktivitas yang
dihasilkan dalam satuan waktu tertentu)
·
Manufacturing cycle efficiency :
waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu perpindahan + waktu inspeksi + waktu
tunggu )
b)
Kualitas: jumlah produk cacat,
jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan eksternal, jumlah sisa bahan
atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas pembelian ukuran kualitas
dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total permintaan pembelian,
jumlah kesalahan setiap order pembelian.
c)
Efisiensi
·
Efisiensi operasi: Output/bahan,
output/JKL, output/ jam mesin
·
Efisiensi mesin : % kapasitas mesin
yang terpakai
·
Persediaan : Perputaran persediaan,
jumlah persediaan, lamanya persediaan
2.6
Penerapan
Perhitungan/Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas di Dunia Nyata.
Contoh pada AIRCO Ltd
yang merupakan
produsen unit alat pendingin industri. Unitnya tersebar dalam ukuran 5-20 ton.
Perunit mempunyai lebih dari 200 suku cadang. Hampir 90% pekerja pabrik adalah
pekerja yang dibayar per jam dan perusahaan beroperasi dengan dua jam kerja.
Organisasi proses produksinya konvensional dengan departemen yang terpisah
yaitu pembelian, rekayasa, penjadwalan pekerjaan, penanganan bahan baku,
pengiriman, akuntansi dan SDM.
Tahap satu yaitu
mengidentifikasi tempat penampungan sumber daya yang meningkatkan total biaya
overhead pabrik. Berikut 11 kategori sumber biaya AIRCO Ltd (tampilan 5.12).
|
Sumber Biaya
Overhead Pabrik
|
Biaya
|
|
Tenaga
kerja langsung
|
$ 2.786.900
|
|
Komputer
dan peranti lunak
|
$ 731.405
|
|
Transportasi
produk
|
$ 319.800
|
|
Energi
|
$ 170.600
|
|
Sewa
fasilitas dan kendaraan
|
$ 165.870
|
|
Perjalanan
bisnis dan pelatihan
|
$ 66.000
|
|
Rupa-rupa
|
$ 65.480
|
|
Pemeliharaan
|
$ 60.000
|
|
Depresiasi
|
$ 48.200
|
|
Periklanan
|
$ 40.000
|
|
Kantor
dan utilitas
|
$ 4.355
|
|
Total
|
$ 4.458.610
|
Tahap
dua menngidentifikasi aktivitas produksi dan
menggunakan penggerak biaya untuk konsumsi sumber daya dalam membebankan
biaya sumber daya ke tempat penampungan biaya aktivitas.
Tahap
tiga mengidentifikasi penggerak biaya aktivitas, mengidentifikasi total jumlah
penggerak biaya ini, dan kemudian menentukan tarif pembebanan berdasarkan
aktivitas.
|
(1)
|
(2)
|
(3)
|
(4)
|
(5)
|
|
Tempat Penampungan
Biaya Aktivitas
|
Anggaran Biaya
Aktivitas
|
Penggerak Biaya
Aktivitas
|
Aktivitas Yang
Dianggarkan
|
Tarif Pembebanan
Biaya Berdasarkan Aktivitas
|
|
Mesin
|
$435.425
|
Jumlah
Jam Mesin
|
73.872
|
5,894
|
|
Pemeliharaan
Rekam Data
|
$132.596
|
Jumlah Lini Produk
|
14
|
9.471,143
|
|
Penanganan
Bahan Baku
|
$1.560.027
|
Jumlah
Produk
|
16.872
|
92,462
|
|
Peralihan
(Persiapan) Produksi
|
$723.337
|
Waktu
Persiapan (Jam)
|
72
|
10.046,347
|
|
Penjadwalan
& Persiapan Produksi
|
$24.876
|
Jumlah
Produksi Yang Berjalan
|
2.788
|
8,923
|
|
Penerimaan
& Penanganan Bahan Baku
|
$877.106
|
Jumlah
Oenerimaan
|
2.859
|
306,788
|
|
Pengiriman
Produk
|
$561.013
|
Jarak
(Mil)
|
13.784.015
|
0,041
|
|
Pelayanan
Pelanggan
|
$144.230
|
Jumlah
Pelanggan Di Kontak
|
2.533
|
56,940
|
|
Total
|
$4.458.610
|
Tahap
akhir adalah penentuan biaya berdasarkan aktivitas dan analisis profitabilitas
untuk lini produk utama AIRCO. Seperti pada tabel berikut (tampilan 5.14)
|
5 ton
|
6 ton
|
7,5 ton
|
10 ton
|
12,5 ton
|
15 ton
|
20 ton
|
|
|
Tenaga
kerja langsung
|
342,20
|
342,20
|
342,20
|
410,64
|
410,64
|
410,64
|
410,64
|
|
Bahan
baku langsung
|
665,00
|
665,00
|
665,00
|
1.957,00
|
1.957,00
|
1.957,00
|
1.957,00
|
|
BOP
berdasarkan aktivitas
|
174,63
|
404,27
|
160,26
|
172,62
|
1.029,52
|
343,95
|
309,90
|
|
Total
biaya produksi
|
1.181,83
|
1.411,47
|
1.167,46
|
2.540,26
|
3.397,16
|
2.711,59
|
2.677,54
|
|
Harga
jual
|
1.000,00
|
1.300,00
|
1.750,00
|
2.560,00
|
3.200,00
|
4.572,00
|
5.450,00
|
|
Margin
produk
|
(181,83)
|
(111,47)
|
582,54
|
19,74
|
(197,16)
|
1.860,41
|
2.772,46
|
Dapat
diketahui bahwa produk 5 ton, 6 ton dan 12,5 ton tidak menguntungkan. Analisis ABC dapat dibandingkan dengan pendekatan
bersdasarkan volume yang digunakan AIRCO sebelum ABC. BOP
berdasarkan volume dibebankan ke produk berdasarkan tarif sebesar $12,02 per
jam tenaga kerja langsung.
|
5 ton
|
6 ton
|
7,5 ton
|
10 ton
|
12,5 ton
|
15 ton
|
20 ton
|
|
|
Tenaga
kerja langsung
|
342,20
|
342,20
|
342,20
|
410,64
|
410,64
|
410,64
|
410,64
|
|
Bahan
baku langsung
|
665,00
|
665,00
|
665,00
|
1.957,00
|
1.957,00
|
2.510,00
|
2.510,00
|
|
BOP
berdasarkan aktivitas
|
240,41
|
240,41
|
240,41
|
288,49
|
288,49
|
288,49
|
288,49
|
|
Total
biaya produksi
|
1.247,61
|
1.247,61
|
1.247,61
|
2.656,13
|
2.656,13
|
3.209,13
|
3.209,13
|
|
Harga
jual
|
1.000,00
|
1.300,00
|
1.750,00
|
2.560,00
|
3.200,00
|
4.572,00
|
5.450,00
|
|
Margin
produk
|
(247,61)
|
52,39
|
502,39
|
(96,13)
|
543,87
|
1.362,87
|
2.240,87
|
Dari
perhitungan ABC, model 12,5 ton membutuhkan lebih banyak bahan baku yang
diterma secara signifikan, sedangkan 6 ton mempunyai biyaa yang lebih tinggi
berdasarkan aktivitas karena lrelatif tingginya pemakaian waktu persiapan dan
aktivitas pelayanan pelanggan.
2.7
Penerapan Perhitungan/Manajemen
Biaya Berdasarkan Aktivitas Pada Industri Jasa: Masyarakat Pensiunan Dan Yang
Dibantu Kehidupannya.
Bellhaven house merupakan
rumah aktual untuk masayarakat pensiunan. Terdapat 70 rumah aktual dan memiliki empat
tingkat perawatan. Sembilan kombinasi berbagai tingkat perawatan/lantai yang
direncanakan dihargai berbeda serta dianggap sebagai objek biaya pada
Bellhoven. Saat ini terdaoat 56 penduduk Bellhoven yang tersebar pada sembilan
objek biaya. Layanan pada Bellhoven mencakup perawatan bagi penduduk,
pengurusan rumah tangga, pemeliharaan pekarangan dan fasilitas, pelayanan
makanan, aktivitas-aktivitas dan transportasi. Keenam layanan ini adalah
aktivitas yang digunakan dalam mengembangkan model biaya berdasarkan aktivitas
untuk menentukan biaya dan profitabilitas masing-masing sembilan objek biaya.
Penggerak biaya untuk setiap aktivitas adalah jumlah jam kerja karyawan dalam
setiap aktivitas. Tarif pembebanan ABC kemudian ditentukan dari jumlah jam yang
tersedia dalam setiap unit pelayanan, dan biaya ABC untuk setiap objek biaya
dikalkulasikan.
2.8
ABC/M pada
Pemerintahan
ABC/M pada pemerintahan digunakan oleh U.S Patent
and Trademark Office. Ketika volume permintaan hak paten telah meningkat sangat
besar, dan ketika PTO bukan pembayar pajak yang didukung tetapi bergantung pada
biaya dari pemakai, penentuan biaya yang akurat dan pengaturan biaya yang tepat
dari pemakai untuk berbagai layanan.
Contoh lainnya IRS yang menggunakan ABC/M untuk
mengkalkulasikan biaya pemrosesan dari setiap jenis surat pemberitahuan pajak
penghasilan yang berbeda-beda, dan tentara AS, yang menggunakan perhitungan
biaya berdasarkan aktivitas dalam manajemen pengiriman peralatan kesehatan dan
pemeliharaan peralatan militer.
|
Nilai Hidup Bebas
Dari Perawatan
|
Hidup Dengan
Setengah Bantuan
|
Hidup Dengan Bantuan
|
Perawatan Jangka
Pendek
|
Total Biaya
Aktivitas Yang Dibebankan
|
Biaya Kapasitas Yang
Berlebihan
|
Total Biaya
Aktivitas Yang Terjadi
|
||||||
|
Studio
|
Satu Tempat Tidur
|
Dua Tempat Tidur
|
Studio
|
Satu Tempat Tidur
|
Studio
|
Satu Tempat Tidur
|
Studio
|
Satu Tempat Tidur
|
||||
|
Perawatan
Penduduk
|
$ 166
|
$ 166
|
$ 166
|
$ 332
|
$ 332
|
$ 554
|
$ 554
|
$ 332
|
$ 332
|
$
14.114
|
$
2.454
|
$
16.568
|
|
Rumah
Tangga
|
$ 17
|
$ 18
|
$ 23
|
$ 17
|
$ 18
|
$ 23
|
$ 24
|
$ 17
|
$ 18
|
$
1.047
|
$
1.773
|
$
2.820
|
|
Pemeliharaan
|
$ 16
|
$ 16
|
$ 16
|
$ 16
|
$ 16
|
$ 16
|
$ 16
|
$ 16
|
$ 16
|
$
896
|
$
2.019
|
$
2.915
|
|
Pelayanan
Makanan
|
$ 84
|
$ 84
|
$ 84
|
$ 85
|
$ 85
|
$ 86
|
$ 86
|
$ 85
|
$ 85
|
$
4.371
|
$
4.476
|
$
9.207
|
|
Aktivitas
Penduduk
|
$ 16
|
$ 16
|
$ 16
|
$ 12
|
$ 12
|
$
3
|
$
3
|
$ 12
|
$ 12
|
$
758
|
$
1.826
|
$
2.584
|
|
Transportasi
|
$ 8
|
$
8
|
$
8
|
$ 8
|
$
8
|
$
8
|
$
8
|
$
8
|
$
8
|
$
448
|
$
631
|
$
1.079
|
|
$ 307
|
$ 308
|
$ 313
|
$ 470
|
$ 471
|
$ 690
|
$ 691
|
$ 470
|
$ 471
|
$
21.634
|
$
13.179
|
$
35.173
|
|
BAB
III
PENUTUP
Kesimpulan
Pengurangan
biaya (cost reduction) hanya dapat
dicapai secara efektif melalui manajemen berbasis aktivitas-pendekatan
pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk
meningkatkan costumer value dan laba
yang dicapai dari penyediaan value tersebut.
Manajemen
berbasis aktivitas memiliki dua dimensi : dimensi proses dan dimensi biaya.
Dimensi proses memfokuskan usaha manajemen untuk melakukan pengelolaan
aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan value
bagi customer. Pengelolaan aktivitas
ini ditujukan agar proses untuk menghasilkan produk dan jasa menjadi effective cost – sumber daya hanya
dikorbankan untuk aktivitas penambah nilai. Pengelolaan aktivitas dilaksanakan
melalui: penghilangan, pengurangan, pemilihan dan pembagian aktivitas.
Dimensi biaya
dalam manajemen berbasis aktivitas menuntut sistem informasi yang mampu
memberikan informasi biaya untuk memotivasi personel dalam program jangka
panjang pengurangan biaya. Oleh karena tujuan akhir manajemen berbasis
aktivitas adalah pengurangan biaya dalam jangka panjang, diperlukan sisten
akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas.
DAFTAR PUSTAKA
Blocher,
Edward J, David E. Stout, dan Gary Cokins. 2014. Manajemen Biaya Penekanan Srategis. Jakarta: Salemba Empat. Hal.
221 – 230.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar